全时暴雷大甩卖全场6折 资金链断裂背后 千亿资本帝国崩盘

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资本就像龙卷风，所有的问题都是愚蠢的。

十分钟前，我花了三块钱买了一瓶全职可乐。10分钟后，我收到了一个全职的通知，说“除了香烟”是所有观众的60%，我手里的可乐换成了2美元4个？如果你想回去再买一瓶，全日制商店将符合目前的限制？

突然，他手里的可乐也不香了。

5月11日上午，这家全日制便利店发出了一份“停业通知”，不久后被关伟删除。

5月12日，关伟重新发布了一份新通知。删除了标题中的“停止营业”一词，并替换了标题“全日储值卡和会员积分兑换通知书”，强调了“直营店”。

一些行动，如改变名称，并不能改变北京所有商店都要关门的事实，天津也一直在大规模关门。

2017年底，这家全日制便利店也发布了“百城百万”计划，自称是全球最大的连锁便利品牌。为什么现在会变成这样？

原因是全职职员说这是因为母公司的资金链断裂了。相关负责人坚称这是“因为疫情”。

中国连锁特许经营协会对这种流行病对便利店的影响进行了特别调查。结论是，影响确实存在，但不如旅游业、餐饮业和其他行业那么大。

这不是第一次全职的商业危机。

第一

从过渡到危机

全职便利店成立于2011年，曾是华福控股的子公司。

华福控股通过p2p、私募等高杠杆自筹方式快速借入资金，然后通过华福旅游等产业资本进行高周转率，并以售后租回的形式快速返还现金，实现了资金的快速扩张。王新，华福控股，堪称“房地产业中的贾悦婷”。

2015年，当全日便利店还兴高采烈的时候，他们不仅正式启动了全国布局，还全面启动了ipo计划。根据当时国际知名pe公司的计算，2015年，仅在四年前成立的全职便利店的整体市场估值达到15亿元。

2017年，这家全日制便利店推出了“百城百万”计划，宣称将在五年内投资100亿元覆盖“100个城市和100万个终端”。一年后，全职连锁店的数量达到800家，其中北京店占了一半。

同年8月，华福旗下的p2p产品“海象金融管理公司(Walrus Financial Management)”大吼一声，阻止了全职员工的快速发展。华福的资本链被打破，被迫一直“分割出售”。华东和重庆的商店卖给了罗森，北京、成都、天津和廊坊的大约500家便利店卖给了山海蓝图。

根据调查数据，北京山海蓝兔商业有限公司的最终受益人是蔡雪艳，持股比例为58.575%。蔡雪艳也是厦门银鹭集团的创始股东。银鹭集团的“银鹭”牌产品，如八宝粥和花生奶，多年来畅销全国各地。

山海蓝图的出现成了一个全职的转折点。有了钱，全日制便利店终于可以“重新开张”。然而，在不到两年的时间里，商业危机再次出现，再次因为资本链被打破。它不就是一个小便利店吗，怎么一直在“估价资产”？

2号

全职“重型资产”

这家全职便利店的总裁张云根在接受记者采访时曾表示:“全职的目标是成为中国唯一一家以增持资产模式运营的国内便利店。”

所谓过重资产运营是指在便利店增加现场烹饪设备和多人用餐区，单个店铺的投资规模超过150万元。"

专职“中央厨房”为核心竞争力。店内后厨房面积可满足后厨房完成近20种混合米加工的需求。

就店铺设置而言，一半的店铺面积将开放给桌椅，可容纳50人同时用餐。

每家便利店使用的商用电饭锅都是从日本进口的，每台价格为14000元，而国内的商用电饭锅价格超过1000元。

中央厨房生产的产品保质期只有30个小时，然后就会被丢弃，所以废品率是销售额的3%到5%。

收银台也将一直变成一个“迷你咖啡馆”。它的收银台不仅可以销售现磨咖啡、果汁、奶茶等十几种饮料，而且从装修、设备到员工操作流程都严格遵循咖啡厅的制度和模式。

因此，有一则新闻报道说:全日制便利店位于北京市丰台区，看起来像一家餐馆、一家咖啡店和一家便利店。

此外，全职直营店的租金和人工成本由公司支付。在全职和大规模扩张的时候，选择的地点都是高交通流量的地方，租金一定很高。

根据毕马威和中国消费者金融协会发布的《2019年中国便利店发展报告》，中国便利店的运营成本很高。2018年，便利店年均支出的60%为员工工资，34%为租金，近95%的成本为硬支出，年均总支出为238万元。

如此高的运营成本，再加上之前的疫情导致人们无法外出，便利店的便利优势已经荡然无存，因此资本链有可能因为疫情而断裂。

有不止一家便利店因资金链断裂而倒闭。由于各种原因，整个家庭，邻居，都垮了。

3号

便利店背后的资本运作

在线流量红利过去后，在2016年第三届互联网大会上，马云提出了新的零售理念，声称纯电子商务时代已经过去，开始了疯狂扩张和收购之路。

在新的零售理念之后，实体便利店成为一个热门话题。现有便利店品牌大规模扩张，新兴品牌不断涌现，市场突然沸腾。

投资者将资金投入便利店，用资金的力量经营便利店，不断筹集资金并“烧钱”扩张。投资者相信的逻辑和这家便利店的商业逻辑是一样的。如果规模扩大，就有盈利的希望。

阿里创办了“黑马新鲜生活”。京东创办了“京东便利店”。苏宁开发了“苏宁小店”。但事实上，投资者烧了很多钱，线下零售店的经营效果也不如预期。

巨人在犹豫，更别说小企业了？

全职也将陷入依赖资本运营的怪圈。

2017年，全日便利店大力推出所谓的“百城一百万”计划，希望通过大规模资本运营，实现五年内覆盖100个城市100万个终端的目标，甚至敢于花大价钱使用互联网金融的资金。

这种重资产模式主要依靠资本输血，可以在短时间内迅速扩大企业的存量，但缺乏自我造血机制导致企业一旦输了血，就可能陷入无法自理的境地。

目标

盲目追求线下布局拖垮了巨人，也拖垮了隔壁的全职便利店。

如何发挥便利店独特的经营优势，而不是专注于资本运营，是最需要深入思考的问题。

便利店必须有自己的造血能力，这样才能在资本潮消退后依然屹立不倒。