家乐福尴尬局面：节节退败 关键输在这一环节

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家乐福在中国经营了23年，错过了黄金时代转型的重要机遇，陷入了尴尬境地。家乐福被逼到了墙角，多少有些尴尬，这与法国零售巨头20多年前进入中国市场并迅速引领风骚的态度完全不同。

家乐福在中国经营了23年，错过了黄金时代转型的重要机遇，陷入了尴尬境地。

家乐福经历了戏剧性的一天。

1月18日，法国媒体《回声报》报道称，家乐福正在研究出售其在中国的业务，并指出买家是欧尚和阿里巴巴。几小时后，家乐福否认了这一说法。20多天前，即2017年12月21日，根据法国《资本》月刊的一个未指明的消息来源，家乐福首席执行官亚历山大·博帕德(alexandre bompard)已经聘请了三家投资银行来研究剥离中国、阿根廷和波兰的计划。对此，家乐福也给出了直接的否认态度。

"大润发已经卖了，为什么家乐福不卖？"当张红兵听到家乐福出售的传闻时，他说:“家乐福出售只是时间问题。”现在这只是一个价格问题。”他曾是家乐福中国的高管，在这家公司工作了十多年。

退出中国市场的传言始于五年前。家乐福正在考虑出售的传言在上个月已经传播了两次，这使得这家法国最大零售商在中国退休的故事更加真实。即使家乐福一直否认这一点，似乎也没有人在意它的话——在这个行业，销售家乐福已经是一个公开的秘密。

家乐福退出中国市场的传言始于五年前。

只是家乐福现在卖得不好。

大约在2010年，家乐福开始计划出售。张红兵也经历了当时的动荡，当时家乐福仍然保持着良好的盈利能力，但是这个计划因为价格的原因没有实现。虽然家乐福在各地的子公司大多是独资的，但联华参与了利润最大的上海地区。因此，在出售谈判时，一方面，股东可能不愿意出售，毕竟现金流和利润是足够的；另一方面，当时中国市场的资本并不像现在这样激烈。换句话说，当时没有人买得起家乐福。

“但现在不同了。大润发卖得好是因为他赚钱了。现在家乐福正在亏损，必须承担他的损失。”张红兵说。1月15日，大润发正式完成了与阿里巴巴的股权交割。阿里巴巴以224亿港元完成了高辛零售(大润发和欧尚的上市公司)36%的股份交易。

这些变化和内部决策是外界的谣言和澄清；谣言再次出现，继续澄清。

家乐福被逼到了墙角，多少有些尴尬，这与法国零售巨头20多年前进入中国市场并迅速引领风骚的态度完全不同。

黄埔军校

如果法国人让·吕克·切罗回到中国，那一定是他职业生涯中最值得骄傲的经历。

1999年，他被家乐福法国总部从台湾市场调到中国大陆，负责中国市场的业务。在史的七年任期内，家乐福在中国完成了总体战略布局，共有81家门店。尤其是在2003年至2006年的三年间，家乐福的门店数量每年增加16家。这也使得家乐福在“永远保持”的外国零售店中排名第一，成为中国市场上真正的大卖场巨头。

张红兵仍然记得家乐福新开店的场景。开门前等待入场的消费者将被商店的门挤得水泄不通，在开店货架上设置的优惠产品将在短时间内售罄。在当时的中国人看来，家乐福是市场上一个相当先进的购物模式。它与这个国家流行的小卖部完全不同，大卖场是一种新时尚。

作为大卖场模式的先驱，家乐福不仅征服了中国消费者，也为中国第一批零售商打开了一个新世界(600628，库存咨询)。该行业正在向家乐福学习，并觊觎其经理。如果你的简历上有家乐福的经历，那么在找下一份工作的时候，协商一个好的价格并不难。

“挖墙角真的很有力量，但家乐福在辉煌时期迅速扩张，并不太担心人才流失。”张红兵说，家乐福在当时的零售业中被称为“黄埔军校”。

家乐福曾经在中国有过自己的黄金时代。

家乐福当时确实有明确的扩张战略。

为了加快家乐福的开店速度，施琅给了门店经理很大的自主权，允许他们决定商品的选择、定价甚至选址。这在短时间内激发了员工的热情，并带来了惊人的高销售额。

“家乐福店经理权力大，收入高，年薪在500-100万元之间。他们不必像沃尔玛那样从总部购买大部分商品，但他们控制着家乐福货架上的大部分商品，通过收取入场费的形式为家乐福创造了背景毛利润。”复星集团的商业顾问程刚告诉interface新闻，他早年曾做过上海大型超市的研究。“家乐福不需要建立配送中心，所有的商品都由供应商直接送到家乐福的仓库。”

这种轻资产模式有助于家乐福在大卖场将土地抵押的时代陷入困境。

2006年，家乐福在中国的门店数量超过了100家。当时，沃尔玛在中国只有60多家门店，它仍希望通过收购台资超市品牌好又多(交易始于2006年10月，收购金额为10亿美元)来加快布局，并赶上来自法国的竞争对手。

不要试图取得进展

这个偶像在2010年开始逐渐崩溃。

在此之前，家乐福已经发出了许多危险信号。

在斯伦贝谢时代，灵活分散的管理策略使家乐福实现了门店的快速扩张和高度本地化。然而，这也为家乐福后来的发展埋下了隐患。

例如，商店权力过大导致总部无法集中权力，这进一步导致各商店质量的巨大差异。一旦经理的管理能力薄弱，整个商店就很难经营好，有些商店甚至表现不佳。2008年后，这些弊端在激烈的市场竞争下很容易暴露。

直到2007年，埃里克·莱格罗斯正式成为家乐福中国的总裁后，他才开始改革家乐福中国。逐步恢复商场的权力，在家乐福华东、华中、华南、华北四个区域设立ccu(城市商业商品单元)，并从ccu获得商场原有的采购、促销和成本谈判权。改革取得了一定的成效，但也在一定程度上削弱了店长的积极性。权利被剥夺的商店经理没有被空·豪斯提拔(家乐福的大部分重要的中层和高层职位都是法国人)，然后出现了商店经理离开的浪潮。

湍流倾向于下降，但当内部调整重复时，事故就会发生。

张红兵认为2008年是中国发展历史上外部因素对家乐福影响最严重的一年。2008年4月，北京奥运会火炬接力在巴黎受到了不公平的对待。中国人对法国家乐福公司的崛起感到愤怒。抵制家乐福，零售业提到2008年不会绕开这个话题。

“因此，政府开始与家乐福保持距离。在此之前，家乐福是最受地方政府欢迎的外资企业之一。他们会选择家乐福租金最低的最佳位置，但2008年后情况发生了变化。”张红兵说。

但最致命的因素是内部缺乏进展。

张红兵在家乐福的工作时间恰好是家乐福在中国最成功的十年。在内部，人们发现大卖场本身存在问题。“但当时家乐福是为了赚钱而躺着的，没人那么在乎。我没有考虑取得进展，错过了几个绝佳的转型机会。”张红兵说。

在零售业老手陈月峰看来，正是这种缺乏进步的状况，使得家乐福原本建立的供应链和物流系统一直缺失，最终成为家乐福自救的障碍。

2010年7月，家乐福Xi安小斋店关闭。这是家乐福首次关闭在中国的门店。

一个接一个地后退

如果市场竞争被视为一场游戏竞争，家乐福将有时间在2010年前后重振旗鼓。

家乐福开始关门时，永辉超市(601933)刚刚从福建扩张到北京，进入资本市场。它的商店没有任何设计，它的大红色招牌是土气的。大润发一直采取从农村包围城市的策略，对大卖场的需求仍然强劲，但尚未出现下降。此外，大润发很好地控制了成本，单店的平均盈利能力高于沃尔玛和家乐福。

家乐福有足够的时间进行调整，但它没有采取行动。

家乐福最大的缺点之一在于缺乏供应链。它没有建立自己的配送中心和物流链，因此没有自己的供应系统。家乐福的物流系统一直是一个黄金时代，供应商将货物直接送到大卖场的商店，而供应商处于相对弱势的地位。然而，家乐福没有为高质量的上游企业收购或生产股份，导致供应链协调。

永辉是在黑暗中做的。

当时，永辉通过收购和直接开采，在新鲜供应链中积累了自己的供应渠道和供应链，并将这种做法扩展到其他商品类别。以至于它在新鲜食品领域建立了自己的壁垒。“永辉在中国可以做到这一点，而且已经是供应链扁平化的大师。”张红兵评论了家乐福目前的竞争对手。

虽然大润发并不像永辉那样在生鲜供应链中进行直接生产，但它依靠门店超强的执行力和效率，采用低价策略，实现了四线城市客流的逆向增长。“同时，由于每个员工都拥有商店的股份，这种激发员工积极性的做法后来被模仿。复星集团商业顾问程刚说。

事实上，日本和美国的零售商在供应链的上游寻求合作并提高商品的竞争力是一种常见的做法。例如，7-11、沃尔玛美国和好市多等零售企业经常与上游企业联合开发商品，甚至收购供应链以增强商品的差异化优势。

事实上，沃尔玛总部也遭遇了大规模裁员和结构性变革。然而，沃尔玛更重要的举措是在全国范围内增加物流中心和配送仓库的建设。2014年，沃尔玛已经在全国拥有20个物流配送中心，这大大提高了物流崛起时代的效率。此外，沃尔玛的另一种模式，山姆俱乐部，也在那些年加快了扩张，这种供应链超强的模式被誉为沃尔玛最赚钱的模式。

正是因为没有物流配送中心和库存模型，家乐福才无法在短时间内以巨大的成本快速建立这样一个供应链系统。早在乐和时代，就有人提出物流配送中心的建议。但是直到2011年，当罗国伟离任时，物流中心的计划因为高成本而被搁置。

家乐福最大的缺点之一在于缺乏供应链。

后来，家乐福中国新任总裁蒂埃里·加尼耶(thierry garnier)上任，但直到2015年，他才开始了家乐福在中国的最大变革。这些变化主要包括三大方向:上半年的集中购买力、配送中心建设和网上电子商务业务。

集中采购意味着家乐福将把24个城市商品采购中心(ccu)重组为6个区域采购中心，每个城市的商店采购和经营将是分开的。与六大采购中心相匹配的是六大配送中心的建立，这与沃尔玛在中国的做法相似。

“太晚了。”陈跃峰对家乐福随后的行动发表了评论。

2009年，家乐福的门店数量超过了大润发。2010年，家乐福的销售额超过了沃尔玛。

2012年后，家乐福中国的业绩和利润开始下滑。2016年，家乐福单店销售额从2009年的2.35亿元降至2016年的1.58亿元。大润发和沃尔玛的单店业绩分别为2.54亿元和1.75亿元。

显然，家乐福落后了。

根深蒂固的习惯不可能在一夜之间改掉

家乐福在零售模式方面的新尝试并没有成为拯救其衰落的超级英雄。

2014年，家乐福在上海推出亮橙色“易家乐福”便利店；第二年，家乐福开设了一个购物中心。2016年，该公司还调整了一些门店，使其一天24小时营业。但是它们都没有价值。“到底什么是容易的？”张红兵说:“便利店不像便利店，小超市不像小超市，家乐福根本找不到位置。”毕竟，小企业和大卖场的经营方式完全不同，粗放式和精细式也完全不同。”虽然家乐福在欧洲有4000家便利店，经验丰富，但在中国仍然不能解决规模和效益的平衡。

易家乐福便利店

家乐福的一位不愿透露姓名的内部人士也认为，家乐福现在正在遭受损失。

"家乐福只通过商业策略计算成本，然后选择地点."他告诉国际文传电讯社，“但现在没人想把场地租给家乐福，因为它太便宜了，而且他们喜欢租金高的企业。”包括易建联在内，我们甚至连人们认为我们是市场的排头兵都不如，即使我们已经选择了这个位置，它也会被拿走。”

家乐福在1月18日回应销售消息时，还表示将在4天后(1月23日)从法国总部发布新一年的战略计划。没有人确切知道这个新计划是什么，但可以肯定的是，拯救家乐福几乎是不可能的。

人们只看到这样一个事实，家乐福中国已经连续两年出现销售负增长。

许多评论者说，家乐福几年前在销售谈判中表现太好时，实际上应该结束销售。今天，市场甚至开始怀疑家乐福的价值。“家乐福现在对那些地理位置优越的门店更有价值。”陈月峰说，然后他补充说，“然而，家乐福进入中国已经23年了，有必要考虑一些店铺的租约到期问题。”续约的风险非常高。”