“戴森热”背后 性价比为王的时代结束了

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最近，71岁的詹姆斯·戴森因为戴森品牌在世界上的受欢迎程度而被加冕为英国首富。

戴森卓越的市场表现离不开中国市场的大力支持。目前，包括中国市场在内的亚洲业务已占戴森总利润的50%；2017年，戴森全球营业额增长超过45%，中国市场增长率高达159%。因此，互联网上出现了一个新的段落:继马云之后，中国的姐姐又一次买下了詹姆斯·戴森，成为中国首富！

戴森的受欢迎程度已经成为一个热门话题，许多杰出的企业家都反映了这一点——“为什么中国没有戴森？”

戴森做对了什么，让消费者如此喜欢？戴森的成功实践给中国产业升级带来了什么启示？

高R&D投资打造终极产品

黑色技术是戴森产品最突出的标志，最终的产品实力是戴森品牌最强的价值支撑。这背后是不计成本的大规模研发投资和创造终极产品的工匠精神。

戴森世界著名的第一款产品是双旋风真空吸尘器，因为它彻底解决了诸如胡佛品牌等老真空吸尘器长期存在的产品痛点，如容易堵塞和需要更换集尘袋等，并迅速赢得了英国、美国、日本和澳大利亚等发达国家中产阶级家庭主妇的心

对于这种“爆炸性产品”，詹姆斯·戴森花了五年时间制造了5126个原型，但都失败了。出于这个原因，他卖掉了他以前的创业公司，抵押了房产，最终产品达到了他的预期，直到它达到了第5127名。

因此，数字“5127”一直是戴森公司的精神象征，代表着创始人对最终产品的标准和追求。

让戴森在中国大受欢迎的产品是戴森吹风机。这款划时代的吹风机成功解决了传统行业眼中无法同时解决的三大难题:最快的速度、无毛发损伤和无噪音。

为了制造这一划时代的产品，戴森R&D中心成立了一个由103名工程师组成的团队来建造一个头发科学实验室。在詹姆斯·戴森的领导下，花了四年时间和近5000万英镑设计了600多件原型，收集了价值4万英镑、总长约1625公里的真头发。

最终，该团队制造了第九代数字空空气发动机，其重量仅为49克，转速高达每分钟110，000次(这一频率已经超过了人耳接收到的声音频率范围，从而避免了噪音问题)，并巧妙地将其放在手柄内。通过最大化风速，用户可以在快速、低温和安静的条件下非常舒适。

为了支持这种无成本的R&D方法，戴森每年将10%-15%的销售收入花在R&D身上，并已投资超过25亿英镑。这种高投入使得戴森拥有3000多项专利和500多项发明，从而构筑了一个高技术壁垒。这使得戴森的产品很难在适当的位置模仿其外观，而且在技术和行业用户体验方面，几乎不可能与戴森站在一起。

独特的内部人才培养机制

目前，戴森在全球拥有超过12，000名员工，其中三分之一是工程师。

为了解决工业设计部门(设计师)和工程R&D部门(工程师)之间的矛盾(这在消费电子行业很常见)，戴森的解决方案是将两者结合起来。一般来说，他们不会直接雇佣成熟的设计师。相反，他们招募工程师，教他们做设计，并把他们培养成像詹姆斯·戴森(james dyson)那样的将美学和工程学结合起来的特殊人才(詹姆斯·戴森本人毕业于皇家艺术学院，主修家具和室内设计，后来自学了工程学)。

为了使产品永远不缺乏创造性，戴森的方法是依靠自己的培训系统不断向企业输送创造性人才。戴森非常重视人才的年轻化，工程师的平均年龄在30岁以下。

为了进一步巩固人才储备，戴森在其英国总部开设了“戴森大学”，每年都会挑选一批高中毕业生完成大学课程，以便他们在学习过程中能够深入参与戴森的日常工作。

为了鼓励员工创新，Dyson的工程部分为三个部分:研究部、新产品创新部(npi)和新产品开发部(npd)。研究人员的角色类似于大学教授。他们负责寻找公司未来产品中可能使用的最前沿技术。

最令人惊讶的是新产品创新部。该部门员工的主要工作是充分发挥他们的想象力和创造力，不断提出新的产品创意，而不是对创意的商业化负责。这些想法将由公司审查委员会收集，以评估商业化的可行性，一旦这些想法完成，将提交给新产品开发部(npd)进行研究和开发。

正是由于对科技研发的高投入和雄厚的科技人才储备，戴森才有资本将自己定位为一家高科技公司，而不是一家普通的家电制造企业。

奢侈品的市场定位

为了区别于一般品牌，戴森采用了类似奢侈品的定价策略，即市场撇销定价，而不是“渗透定价策略”(定价接近成本，以在最短时间内扩大市场规模，并通过规模效应稀释成本形成利润)。

这种定价方式意味着公司在新产品投放市场的初始阶段就将价格定在很高的水平，迅速为目标市场获取最大利润，并尽快收回前期投入的巨额R&D和营销成本。这种方法就像从牛奶中榨出奶油，所以它被称为市场撇价法。

可以采用这种定价方法的企业必须具备两个先决条件:

首先，产品功能极其强大，一般是高科技含量的创新产品(苹果手机和特斯拉电动汽车)或艺术价值高、设计感强的文化产品(lv和Hermes)，可以吸引消费者高价购买。

其次，目标市场必须有足够的消费者，他们的需求缺乏弹性。即使价格定得高，市场需求也不会大幅减少。

显然，戴森有采取这种特殊定价策略的硬实力，因此自然没有必要重复产品实力。更重要的是，戴森已经赶上了近年来中国消费升级的潮流。

根据电子商务的大数据，戴森中国90%以上的买家都是消费水平较高的人，近80%的人生活在上海、北京、大连等一线和二线城市，大部分人都有大学本科以上学历。

这个群体是中国的新中产阶级。他们的消费偏好和消费习惯明显不同于其他阶层，他们更愿意为品牌溢价和高品质商品买单，他们更追求产品质量和个性表达，他们的消费需求相对缺乏弹性，这为作为奢侈品定位的戴森品牌打入这一阶层创造了很好的机会。

根据世界银行的报告，2010年，中国的中产阶级人数只有2000万至3000万，现在已经超过3亿，这一数字在十年内增加了10倍。因此，戴森被称为“中产阶级的收获者”，这绝不是一个空洞的名声。戴森的产品和品牌特色只是迎合新消费者的消费需求。

当然，不能排除“口红效应”起着一定的作用。目前，一、二线城市的房价处于较高水平，一些“看房叹息”的白领更倾向于购买戴森等奢侈品来寻求心理满足。

与其他大众消费家电相比，这也是戴森的特色，它与消费者建立了情感联系，而不是简单的使用价值。

性价比的时代可能已经结束了

从戴森的成功之路来看，在经济世界中，“价廉物美”可能只是一个美好的愿望，“一分钱一分货”可能更接近经济世界的真相。

所谓的价格/性能比一定是制造商在许多不容易看到的地方做出了许多妥协，而且产品远没有戴森那样极端。随着消费升级的趋势，人们开始更喜欢终极产品而不是性价比高的产品。

众所周知，与国外高端品牌相比，中国制造业的传统优势在于其优越的性价比。性价比为王的逻辑确实为吉利、小米和波司登等一系列国内大企业的历史蒙上了一层阴影。

然而，最近，他们都开始放弃这种传统的竞争逻辑。例如，吉利推出高端品牌“柯灵”，小米剥离低端红米手机品牌，波司登推出高端户外品牌引爆纽约时装周。

从最近的趋势来看，他们都在按照戴森的思路进行自我革命。他们都在寻求品牌价值和产品质量的提升和飞跃，希望真正从中国制造走向中国创造。

这可能意味着一个旧时代的结束和一个新时代的开始。