日本首富柳井正：从理货员到身价超过1600亿

本篇文章5267字，读完约13分钟

施立介绍

在今天的快速时尚中，优衣库的主要基本型号销往世界各地，并雄心勃勃地成为世界上最大的服装零售商。

一线和二线城市的白领至少有一两个优衣库在他们的衣柜里。

似乎与时尚“绝缘”的优衣库，让刘成为日本首富，他的服装零售帝国规模接近4000亿英镑。

在最新的福布斯2019日本富豪榜中，优衣库创始人刘再次荣登榜首。这是刘自2009年以来第五次登上富豪榜榜首，而他的老对手软银集团总裁孙正义则跌至第二位。

来源:福布斯2019日本富豪榜截图

随着优衣库的销售，作为优衣库母公司迅销公司的创始人，刘的净资产自去年以来飙升了56亿美元，达到249亿美元(约合1670亿元人民币)。

4月11日，迅销集团发布的2019财年上半年财务报告显示，截至2019年2月28日，集团销售额为1.27万亿日元(约763亿元人民币)，同比增长6.8%；净利润为1140亿日元(约68亿元人民币)，同比增长9.5%，均创历史新高。

财务报告发布后，4月12日，迅销集团股价上涨7.89%，至59800日元(3600元)，市值约为6.35万亿日元(约3807亿元)。目前，刘及其家族持有迅销集团49%的股份。

然而，刘的的私人着装风格很简单，他的讲话很慢，而且他热衷于把盐带进自己的品牌。据说他全身的总费用不超过400元。他是世界第三大服装零售商的负责人。作为时尚界的一股清流，成功的秘诀是什么？优衣库到底依靠什么来抓住年轻一代的思想和钱袋？

1

旋转

1949年，刘月圆之际，我父亲柳井正等人在日本山口县开了一家小店，名为“小县商行”，专门为银行证券人士定制高端套装。我父亲脾气暴躁，严厉，刘小时候很调皮。他爸爸总是当面骂他，所以刘从小就不敢见他。

刘18岁进入早稻田大学。大学毕业后，他一直四处游荡。后来，在父亲的强烈要求下，他进了百货公司“佳适克”，成了一名理货员。无聊的补货工作很无聊，所以刘干脆辞职，直到结婚才回家继承家业。

当时，小县商业公司有600万日元的资金，但整个商店效率低下，濒临破产。创业之初，刘就有了自己的想法，但是老店员们纷纷辞职。然而，他父亲没有责备他，而是把所有的书都给了他。就在这时，25岁的刘决定全力以赴，尽力把公司经营好。

从采购商品、展示商品、整理库存、收货、记账、清洁、动手、管理店内事务，刘都是一个店员，逐渐积累了自己的经验。为顾客量身定做产品，并最终销售出去，这让他充满成就感。

后来，他敏锐地意识到休闲服市场有更大的潜力，于是他开了几家美国休闲服商店，但当时休闲服的价格并不便宜。

在此期间，他访问了美国，并对自助休闲服超市留下了深刻的印象，这后来成为优衣库“自助”的管理宗旨。为了让年轻人买到物美价廉的商品，理想的服装店模式在刘的脑海里渐渐清晰起来，“一个可以随时挑选衣服的巨大仓库”，这也是“独一无二的服装仓库”这个名字的由来，简称“uniclo”。

1984年6月2日，第一个优衣库在日本广岛诞生。四年后，公司在香港成立合资公司时，店员误将字母C写为Q，但刘认为“优衣库”的视觉效果更好，所以他犯了错误，今天就用了。

日本经济衰退，优衣库的衣服定价在1000至1900日元之间，受到消费者的欢迎。由于促销活动的开展，开店的第一天就很拥挤，商品很快销售一空，甚至客流也不得不受到限制。第二年，又开了两家店。

世俗观念认为便宜的商品不好，但刘不得不打破它，决定生产“物美价廉”的服装。因此，公司需要对整个产业链的商品规划、生产、物流配送和销售进行监控，并严格执行“工匠工程”的产品质量标准。

1999年2月1日，优衣库的母公司迅销在东京证券交易所主板上市。刘把这个好消息告诉父亲后的第五天，父亲就去世了。那天是刘的50岁生日，但他永远告别了79岁的父亲。在刘的葬礼上，第一次在大家面前哭了。他说:“我父亲是我一生中最大的竞争对手。”

2

一胜九负

从接手家族企业到成为日本首富，刘花了30多年的时间。在此期间，优衣库经历了风风雨雨，经历了许多风暴，完成了转型。在幕后，实际上还有更多失败的尝试，他将其归因于“一胜九负”。

优衣库从最早的寄售模式转向雇佣专业设计师。

优衣库最初受欢迎后，开业不到三年销量就开始大幅下滑，资金周转也陷入困境。当时，公司的扩张速度太快了。一方面，越来越难以供应畅销商品，另一方面，积压了大量滞销商品。因此，优衣库开始考虑在海外开设工厂。

由于优衣库没有独立的设计师，委托工厂生产的服装不能令人满意，有时只能降价销售。1987年，刘决定聘请专业设计师制作“原创”服装。因此，他专程去了法国巴黎，邀请了隐居多年的普拉达设计师吉尔·桑德(jil sander)，让优衣库更加受欢迎。此后，优衣库在东京、纽约、巴黎和米兰设立了R&D中心，以跟上下一季的流行元素，开发新衣服。

1991年，刘将其公司名称改为“快速销售”，意思是快速销售。与此同时，它开始了连锁经营模式，并大规模扩大其商店。同年9月，他设定了“每年开30家新店，每三年开100家并上市”的大目标。他总是告诉员工，人们应该有远大的目标，不要追求舒适，要残忍，尽可能把目标定得高些。

1994年7月14日，迅销登陆广岛证券交易所，其股价在第二天翻了一番。一夜之间，134亿日元到达，优衣库开始不停地扩张它的商店，并在三年后登陆东京证券交易所的第二板。1997年11月，它有300多家直营店。

随着资本运动的胜利，这是一系列的失败。首先，纽约的衰落。1994年，优衣库在纽约成立了全资子公司，计划在美国收集时尚信息，在日本设计，然后委托工厂加工生产。1995年秋天，优衣库的新产品在纽约上市。在东亚销售良好的单音基本型号在北美被彻底摧毁。此后，由于美国和纽约之间的信息交流不畅，这家日本子公司经过三年的努力才被解散。

其次，优衣库在收购和多元化方面也支付了大量学费。1996年，该公司购买了东京童装公司VM 85%的股份，但很快就被其母公司起诉商标侵权。收购八个月后，由于法律诉讼和持续亏损，vm不得不进入破产清算。

1997年，优衣库试图再次推出运动货币和家庭货币品牌，但由于优衣库和优衣库之间的定位区域不明显，它占据了优衣库原有品牌的空空间。虽然开了30多家店，刘还是很快决定关闭这家店。

2003年3月，当优衣库在英国扩张到21家店铺时，它一直在亏损，最终宣布关闭16家店铺。

刘说:“失败当然是一个伤口，但它也包含着下一步成功的希望的萌芽。”

关键在于你是否能在做出失败的判断后及时脱身，并及时停止损失，这是最明智的决定。

3

炸药哲学

来源:中国企业画廊

优衣库的成功是因为发现了顾客对基本模型的需求，从而找到了在不断变化的时尚中生存的方法。

价格便宜且功能多样，基本型号不易过时，这使得优衣库极具成本效益，打破了年龄和身份的循环。在基本模型中，增加了设计元素，单个产品色彩丰富，因此有很大的选择空间。例如，设计师合作模式和与流行文化兼容的ut(印花t恤)受到了消费者的欢迎。此外，优衣库继续开发新技术和新结构。2000年后，bra-t(胸罩吊带衫)和heattech(轻薄热内衣)继续沿着爆炸性产品的道路前进。

在刘看来，优衣库的服装面向所有类型的消费者，无论是亿万富翁、中产阶级还是寻求低价的消费者。在瞬息万变的时尚零售市场中，年轻人必须对实际操作负责，洞察年轻人的喜好，并拥有丰富的数字体验，能够根据市场变化快速做出判断。

刘说，优衣库永恒的任务是通过努力追求低价位和高品质商品的极限。这很难，但“很多时候，‘窄门’是成功的捷径。”

最典型的例子之一是摇粒绒产品。优衣库通过自主研发和改进生产，实现了摇粒绒的大规模生产，并在色彩丰富性方面取得了重大突破。最初定价在1万日元左右、颜色有限、用于滑雪服的高端摇粒绒衬衫已经普及到普通人的生活中。

摇粒绒衬衫已经成为优衣库的成功突破点。

1998年11月，优衣库东京原宿店开业，“优衣库摇粒绒衬衫，1900日元”的广告遍布街道、车站和地铁车厢，相当于日本工人阶级日薪的1/10。开业那天，顾客们排起长队抢购的场面非常火爆。今年，优衣库的销售额首次超过1000亿日元，税前利润达到141亿日元。挣扎了几次的优衣库重生了。

2000年秋冬季，优衣库相继推出51种摇粒绒毛衣，最初售价为1200万件，最终疯狂销售2600万件，成为优衣库的热销商品。

然而，美好的时光并没有持续很久。到2001年8月，优衣库的新产品开发疲软，销售额再次下降。

这是因为在摇粒绒销售的热潮中，公司过着舒适的生活，开始没有任何进展。刘告诫员工:当一个企业停滞不前的时候，每个员工都应该认真思考该做些什么来促进企业的进步，而不是睡在功劳簿上。

1998年6月，他提出了“abc”计划，即一切、更好和变革。这一变化很快显示了它的有效性。1999年8月，优衣库的年销售额超过1000亿日元，门店数量增至368家。

abc改革的要点如下:

1.快速销售系统的创新:快速锁定最畅销的产品，以最快的速度开发和生产。将产品数量控制在200件左右，并增加相同产品的不同颜色和尺寸，以满足不同消费者的需求。

2.完成营销和商品开发计划。

3.从总公司到门店自主经营的转变不再是总公司意志的简单复制，建立了“超级明星门店经理”制度和一套绩效工资制度。因此，商业活动的中心是商店，商店经理是公司的主角。

这项改革的出发点是从顾客的角度把商店改造成一个靠近顾客的地方。刘特别指出，组织的产生是为了进攻，而最初的模式只是为了防御。随着公司规模的扩大，组织不再能灵活运作，效率会下降。

“如果你不改邪归正，你会死的。”他说。

4

紧紧抓住中国的摇钱树

近年来，中国已成为海外快速销售业务的增长引擎，但日本市场的增长速度明显放缓。

2019财年上半年，优衣库在大中华区的销售额占22.3%，贡献了近四分之一。报告期内，在中国大陆市场强劲表现的推动下，海外优衣库收入达到5800亿日元，同比增长14.3%，营业利润达到884亿日元，同比增长9.6%。这与日本销售和利润的缓慢增长形成鲜明对比。此外，优衣库在东南亚和大洋洲的销售有所增长，在美国市场也成功盈利。

2018年，优衣库在全球开设了100多家门店，其中仅在中国就有94家，并返回美国和英国，甚至进入了zara和h m .的总部所在国家。除了作为全球主要品牌的优衣库，迅销还推出了顾和理论等七个子品牌，但这些新品牌的增长率并不均衡。

刘曾经说过，以每年80到100家门店的开业速度，预计2020年大中华区的门店数量将达到1000家，未来将达到3000家。他说:“中国服装市场有50万亿日元(3万亿人民币)的需求，这一需求永远不会放缓。”。然而，为了减少未来对中国市场的依赖，迅销将把印度视为继日本和中国之后的“第三支箭”。

优衣库的崛起离不开刘抓住中国市场的机会。

1978年，随着的改革开放，刘在的工厂生产服装，转让技术和生产线，并聘请日本退休的技术大师进行监督。这使得优衣库有可能提供低价和高质量的衣服。

优衣库于2001年进入中国。为了不重犯在伦敦开店的错误，它决定以“单店盈利”为目标一步步来。因此，优衣库在2005年底关闭了在北京、上海和杭州的九家门店中的两家，并专注于发展上海门店，最终在中国市场站稳了脚跟。

2013年，优衣库全球最大的旗舰店落户上海。今年，雄心勃勃的刘还宣布了一个更大的目标:到2020年成为世界第一，销售额达到5万亿日元。为了实现这个目标，他甚至放弃了2014年退休的计划。

然而，随后的提价策略在2015年是错误的，净利润暴跌56%。68岁的刘承认“2020计划”失败了。

遭遇挫折后，优衣库及时调整了营销策略。2017年，寒冷的天气增加了冬季服装的销量，如heattech、light down、摇粒绒、运动装和保暖裤，优衣库的表现也得以恢复。

马云曾经说过，他最崇拜的公司是星巴克和优衣库。“世界上有很多衣服，但只有他卖掉了优衣库，成为日本首富。”

截至目前，优衣库所属的迅销集团在全球拥有3445家店铺，仅在中国大陆就有660多家店铺。其全球年收入为2.13万亿日元，每年销售超过10亿件服装，相当于世界上每七个人中就有一个是顾客。

伴随着海外扩张和多元化的激进措施，毫无疑问存在未知的高风险。

优衣库正处于全盛时期，刘已经70多岁，即将进入事业的倒计时。他曾经说过，在离开首席执行官的职位后，他将继续担任董事长。新任首席执行官不会从外部招聘，而是从40多名内部员工中挑选，如执行董事。

刘的两个儿子曾担任公司的高级副总裁，但刘早些时候否认他会将公司交给他的儿子。他说:“我不想把我的财产留给后代，我也不想找职业经理人来接管这个集团。”我想找一些真正有优衣库基因、对优衣库价值观有深刻理解的人来从事未来的管理工作。”

刘即将放手，这艘大船还能继续稳扎稳打、影响深远吗？

杨千|作者

中国企业家(id:iceo-com-cn) |来源