主动组织变阵 郭广昌将如何穿越下一个周期？

本篇文章2283字，读完约6分钟

去年11月，在混沌大学的一堂课上，复星国际董事长郭广昌与学生们分享了企业应该如何跨越这个周期。他认为，企业跨越周期的本质是摆脱路径依赖和人的依赖的过程。只有在不断变化的环境中不断进化，我们才能重启增长引擎，跨越每个周期。就在几个月后，复星迎来了高层职位的组织变革。

2月21日，复星国际(0656.hk)宣布公司几个核心职位的变动。郭广昌的个人公开号码“广昌看世界”的推文显示，公司联合创始人王群斌被提升为公司联合董事长，不再担任首席执行官；公司的。公司前联席总裁和徐晋升为联席首席执行官；公司的。公司执行董事接替薛担任公司首席财务官(财务总监)；公司高级副总裁潘东辉接替穆海宁担任公司首席人力资源官；原首席财务官薛、原首席财务官穆海宁分别派驻复星蜂窝、复星科技金融集团担任副董事长。

这一系列核心岗位的调整很快让我们想起了郭广昌所说的:“摆脱路径依赖和人的依赖”。这一次，郭广昌应该摆脱什么样的路径依赖或人的依赖？复星正在经历什么样的循环？

联合主席和联合首席执行官:摆脱自己的路径依赖

复星联合创始人之一王群斌不再担任该公司的首席执行官，而是被替换为该公司的联合董事长，两位前联合总裁和许接任首席执行官。

什么是联合主席？我们知道，董事长和首席执行官之间最大的区别在于，董事长通常只负责制定重大战略，而不管理具体业务，而首席执行官是负责具体业务运营和管理的第一人。

从ceo到联席董事长，可以说，王群斌升职最根本的变化就是脱离了公司的日常经营管理。郭广昌在公开号为“广昌”的推文《战略要聚焦世界》中详细解释了分工调整的原因:这一阶段的重点是完成战略重点，力争成为科技驱动的家庭消费产业群，任务艰巨而重要。因此，我希望王粲先生能从日常复杂的业务事务中解脱出来，与我一起将更多的精力投入到公司的顶层设计、战略制定和团队发展中，共同促进复星全球业务的稳定发展。

这对复星来说是一个非常重要的变化。马云曾经说过，对一个企业来说，最重要的是制定战略，建立团队，领导团队。战略之所以排在第一位，是因为对于一个大企业来说，如果战略方向是错误的，即使你努力工作，也只会离目标越来越远。复星是一家超大型综合性工业集团，全球资产近7000亿元人民币。

面对千变万化、日益复杂的环境，即便是被称为“循环郭”和“中国巴菲特”的郭广昌，也很难说每一个战略决策都是万无一失的。此时，王群斌作为郭广昌28年创业合作伙伴的联合董事长，无疑为复星的战略层面增加了一块垫脚石。

与此同时，这也是将首席执行官这一重要职位留给两位已经成长起来的核心高管的好时机。、许在复星成立之初就加入了复星，之后屡创佳绩，一路走来，取得了历届联合总裁的业绩。在他们的管理下，健康、幸福和繁荣这三大工业部门创下了历史新高，表明他们准备进一步接管整个集团的业务运营和管理。

在了解了联合主席和联合首席执行官职位的设立之后，让我们回忆一下郭广昌所说的话:“摆脱路径依赖和人的依赖。”这个警告不是他内心的独白。郭广昌写道:

稳定的核心管理也能更好地为复星的未来保驾护航。职位的变动和分工的调整伴随着更多的责任，这也反映了复星对战略重点的决心和信心。

轮换制:带领整个公司摆脱路径依赖

核心管理层的新分工确定后，公司新首席财务官和新首席执行官的任命也是这次关注的焦点。不用说，在这样一个超大型企业中，郭广昌一定是再一次努力依靠循环和路径进行如此剧烈的改革。

一个多月前，在复星召开的全球工作会议上，郭广昌提出了“聚焦”战略，即聚焦现有产业和区域的运营，原则上不拓宽产业边界。这是什么意思？众所周知，在复星过去30年的发展中，投资一直是其最大的名片。复星的投资能力也在业内得到广泛认可。

但此时，郭广昌表示:“复星现在定位为科创驱动的家庭消费产业集团，投资只是手段。”也许是因为中国经济已经进入了重质量、重产业集约化培育的新常态，到处都是黄金的时代已经过去了；或许是因为当全球经济低迷时，中国的消费市场仍有巨大的机遇。

然而，只要战略最终确定，就必须坚定而迅速地实施。无论之前的战略有多惯性，复星要成为一家工业运营公司，进一步的组织变革势在必行。

就这样，负责工业部门的两位高级副总裁龚平和潘东辉被召回总部，分别担任首席财务官和首席财务官这两个重要职位。龚平是复星国际的执行董事和复星蜂窝的首席执行官。他在许多重要海外市场完成了资产管理平台的战略布局，并拥有丰富的金融机构工作背景。潘东辉是一名资深员工，自1994年加入复星。他领导了许多高收益的明星项目，并且是几个工业集团和商业部门的负责人。郭广昌希望他们能够利用自己丰富的行业经验和积累，从金融和人才组织两个核心部门，加快公司向科创驱动的家庭消费产业集团转型。

这两位前首席财务官和周小川、郭广昌以轮岗的形式被调到一线行业，经过学习和磨练。他们都是郭广昌创建的“全球合作伙伴”之一，被称为复星的最高级别人才库。通过内部轮换机制，郭广昌鼓励他们“积极突破边界，通过不断学习和试错实现能力进化”，摆脱职业发展的路径依赖，期望有一天能从“一般人才”转变为“既有行业深度又有整体高度的聪明人才”。

核心管理是稳定的，但分工是调整和演变的，重点是行业；同时，打造更适合战略实施的人才梯队应该是复星高层变革的目的。

从这次大胆而勇敢的改革中，让我们更加惊讶的是复星的高流动性和战略执行力。可以说，这也是1992年诞生的复星公司能够一路走到今天的原因。正如郭广昌所说，在挑战中发现机遇，在变革中抓住发展机遇是复星的核心能力。复星主动组织变革后，郭广昌将如何跨越下一个周期，仍有待观察。