刘强东罕见发飙：这类员工不尽快清除 留着过年吗？

本篇文章4524字，读完约11分钟

任何公司或组织成败的最终原因都要归功于团队。对于没有背景或特殊技术的公司来说尤其如此。

公司管理的核心是管理人，管理的核心是如何选人、用人、留人，如何预防“大企业病”，确保信息畅通，减少部门扯皮。

在这篇文章中，刘讲述了京东在人才选拔方面的标准，如何打造自己的精英团队，如何用价值观凝聚团队。

这四类员工必须尽快被解雇

1.能力强但没有“积极”价值观的人

人们的价值观永远是第一位的，只有通过价值观的匹配才能考虑到他们的能力。如果一个人的能力很强，但他的价值观与京东不一致，这样的人就是“铁锈”，必须立即清除。他的危害性远远大于一个与京东价值观一致但缺乏能力的人。

我们通过能力/绩效和价值体系的量化衡量标准，将所有员工分为五类:黄金、钢铁、铁、废铁和铁锈。

价值观好、表现好的人是金子；

大多数员工都有良好的能力、良好的表现和良好的价值观，属于钢铁；

价值观是好的，但能力稍差，它是铁；

如果能力不好，价值不好，那就是废铁；

能力很强，但价值不够，它是铁锈，我们决心清除它。

京东所有价值观的核心是“积极”一词。我相信今天很多人对京东都有一定的了解，比如产品。最初，我们强调正版授权产品。当消费者买东西时，我们会给他们发票，即使他们不想要发票。有人问他们是否可以给他们一个更便宜的价格，节省税款。对不起，不行，京东不提供这项服务。

我们公司的一位副总裁被解雇了。事实上，他从供应商那里拿了一个盒子。他的年薪是150万元现金，每年都可以兑现。我也给他股票。

事件的起因是一个大概300元的盒子。供应商说盒子是给他的，所以他把盒子带回家，后来被其他人举报。事情一经证实，我们就解雇了他。这是一件非常令人遗憾的事情。他的能力很强，但他触及了京东的底线，这可能是由于价值观不一致。因为他不认为300元的钱是腐败的，如果是30万或者300万，他当然不会拿走，但是这个盒子只值300元钱，而且他作为公司的副总裁也没有亲自拿走。

2.没有团队精神并且经常抱怨的人

世界上很多公司都提倡团队精神，我们京东也提倡团队精神。那么什么是团队精神呢？其实质是放弃自己，适应他人。

抱怨是团队精神的最大天敌，请记住以下两点:

首先，只以自我为中心的人肯定没有团队精神。当你遇到问题时，你不谈论你自己，你只谈论别人，你抱怨你的老板很愚蠢，你的同事不合作。他如何作为一个团队合作？

其次，抱怨的人通常没有团队精神。有些人90%的时间都在抱怨，10%的时间都在工作。他们没有团队精神，必须被淘汰。

3.经常说“不”并推卸责任的人。

在过去几年里，每个人都抱怨最多的是跨部门协调的困难。你去法律部做些事情，去财务部做些事情，去人力资源部做些事情。皮鞋已经穿破了，没完没了。这不符合规则，这不符合规则，我告诉你很多“不”。

为什么经理总是说“不”？因为“不”实际上是最简单的方式，只要说一个词“不”，你就不用做其他事情了。如果你说“是”，你可能要工作几个月。

这些经常说“不”的经理实际上是懒惰的，他们根本没有资格成为京东集团的经理。这些人应该被带走。

4.半退休和半年老的老员工

自JD.com成立以来，我们很少解雇任何人，包括高管。如果绩效考核失败，只要你在原则上没有任何错误，那基本上就是轮岗。如果你不能做一两次，你将被轮换三四次。在许多工作变动中，这些员工基本上处于半退休和半养老金状态。

随着企业的发展和管理思想的改变，我逐渐意识到这种方法的弊端。这是一种不负责任的做法，对企业不负责任，对员工也不负责任。就像在温水中煮青蛙一样，水总有一天会沸腾，但是青蛙再也不会跳出来。

京东非常重视老员工，我们会给他们很多权益。对他们来说，“被要求离开”意味着放弃很多即将获得的财富，所以他们纠结于留下，但他们的表现在本质上并不理想，不能为京东创造多少价值。

每个人都有价值。如果这位员工在京东经过几次轮岗都找不到合适的职位，可能是因为京东不适合他，或者是他不适应京东目前发展阶段的需要。当他来到其他公司，他可能会表现出色，他的表现将是杰出的。

经过权衡和考虑，我们达成了一个内部共识，与其让这些处于半退休、半退休状态的员工继续在企业里混日子，不如干脆果断地尽快把他们请出京东。当然，他们之前考虑的股权问题是由公司提前完成的。

事实上，公司之所以做出这样的决定，不仅仅是因为这些员工自身表现不佳，还因为他们对整个团队的士气产生了负面影响。想象一下，当每个人都在努力赚钱，加班到10点或11点，他们持有自己的股份，但在工作时间没有正常工作，6点就下班了，这对整个团队的心态和氛围会有很坏的影响。从公司的角度来看，让他们离开几乎是不可避免的选择。

以个人魅力影响成千上万的人

这显然是一个愚蠢的梦

我曾经说过，一个没有背景和特殊技术的公司只有依靠团队才能成功。那么我们怎样才能把团队团结成一个整体，让每个人都发挥自己的价值，最终产生一加一大于二的聚合效应呢？

1.达成共识

在一个团队中，不是每个决定都能100%通过，这很正常。但在做这件事之前，我会先给自己一个任务，那就是，我必须在团队内部达成共识。说白了，如果任何一个行政人员有不同的意见，那我们一定要说服他。

在过去，京东还是个孩子的时候，有些人会投反对票，即使投资者有不同的意见，如果我觉得我必须坚持下去，那么我可以争取公众的意见。但现在不同了。京东集团的团队规模过大。如果我们的几位核心高管不能达成共识，尽管他们无权阻止我做某事，但最终成功的可能性将非常小。

例如，关于我们的模型会有很多问题。公司的核心经理们可能仍然理解，但我们现在是一个由成千上万人组成的团队，分散在数百个城市和数千个地点，许多人甚至从未见过我。因此，许多公司很难将自己的想法传达到位。那么，基层员工是通过什么渠道了解我们公司的？如果我们的经销商或包装商不知道我们将来是否能盈利，将来我们会去哪里，他们将很难在京东工作一辈子，员工流失率将会居高不下，这对任何商业机构都是不利的。

如果我们想解决这个问题，我绝对不能直接告诉基层员工:“请相信我，我们将来一定会赚钱的。每个人都应该继续走，不要被外人感动。”因为基层员工不知道京东集团为什么选择目前的商业道路，他们需要真正的理由。单靠领导人的魅力是不可能的。也许在过去，我的个人魅力会影响到我周围的数十、数百人，但今天，依靠个人魅力来影响成千上万的人显然是一种幻想和愚蠢的梦想。

那么，如何从商业层面给员工一个清晰的解释，让他们相信我们今天所做的是对的，唯一的办法就是让成千上万的人达成共识。我认为这是京东今天必须做的事情，而且会持续很长时间。

2.完全授权

就我而言，我在管理上能做的第一件事就是把握好方向，第二件事就是授权——授权公司的高管。因为他们的专业精神和业务能力实际上比我强，他们不需要我过多地干涉他们的工作。

京东每年在采购上花费数百亿。这数百亿的费用都不需要我直接签字，最高的是我们的采购副总裁。只要他签字同意，财政部门就必须拨款，不得干预或阻挠。

由于这种授权机制，很少有人真正来找我。每天晨会后，几乎每天都很少有人来找我开会，所以我需要参加的会议也很少。

当然，没有一种管理模式或制度是完美的。但是，从京东的发展来看，这种授权机制的积极作用远远大于消极作用。试想一下，如果我不授权，也许采购部会让我签一把扫帚。这样做可能会对整个企业产生一定的威慑作用，使成本支出更加合理，但最终的结果是什么呢？

一方面，我不能管理一切。如果这些小事都要管理，就会造成很多有效时间的浪费，更不可能有更多的精力和时间去思考企业战略和方向等宏观问题；另一方面，企业的其他管理人员和雇员可能会感到沮丧，因为他们在任何地方都受到约束，不能在任何地方都得到信任。这样的企业很难吸引到真正的人才。

3.阻止派系的形成

任何一位新主管都想把他的同事从原来的单位带来，这是人之常情。很多下属都跟随你很多年了，每个人都已经过了磨合阶段。相互沟通的成本很低，工作也很快，所以很多经理都渴望把整个部门都带来。

想想看，如果作为一名新员工，你进入一个部门三天，发现这个部门一半以上的员工都是部门领导的老下属，你认为你还有希望吗？人是感性的。当主管提拔人的时候，他们必须在有好机会的时候考虑以前的下属。否则，为什么下属要跟他走？

一旦这样的帮派或派系出现在一个部门，公司就很糟糕，几个派系很容易争斗。因此，JD.com不允许经理带很多人。我们宁愿放慢业务发展。你应该带他们来，但是只允许两个人直接向你汇报。这是一项防止派系形成的管理规定。

4.建立跨部门的虚拟团队

一般来说，跨部门合作是企业组织中最困难的问题，也是任何大型企业都无法回避的问题。在京东，如果重大项目需要跨部门协作，将临时成立一个专门的“虚拟团队”。

这个虚拟小组可能包括仓储部门、配送部门、客户服务部门、财务部门和其他部门的人员，他们共同完成项目任务和目标。项目完成后，虚拟团队自然解散，大家回到原来的部门。

加入虚拟团队的员工不仅要向原部门领导汇报，还要向虚拟项目团队负责人汇报，特别是在项目期间，第一个汇报者是项目团队，而不是原部门。

过去，我们在评估员工时会关注每个人的表现，但实际上，这种评估缺少一个非常重要的内容:跨部门协作。也就是说，即使员工拒绝与其他部门合作，他的个人表现、晋升、加薪以及公司对他的评价都不会受到影响。但是，这显然不利于京东的整体发展，反而容易产生“恶钱驱逐善钱”的不良后果。

鉴于此，我们给员工增加了一个非常重要的考核指标——跨部门合作能力和绩效。这种评估在整个评估体系中占有很高的权重，这可能比员工自身的表现更重要，而且越高级的经理越重视这一点。

如果京东失败了，

99%是我自己造成的

如果一个企业因为团队而成功，如果它失败了，也一定是因为团队，因为团队内部存在问题。世界上第一台数码相机是由柯达发明的，但这是因为团队没有跟上变化，或者不敢改变，这导致了当其他后来者一个接一个崛起时，它的突然衰落。

JD.com也是如此。如果有一天失败了，那就不是市场，也不是京东的竞争对手或投资者。我们的团队一定出了什么问题。在团队100%的责任中，99%肯定是我造成的。

一方面，所有京东人，无论是普通员工还是高管，都没有能力带领京东走上错误的道路。我是唯一有这种能力的人。另一方面，我们团队中的大多数人从未在其他公司工作过，也从未受到过其他公司的影响。他们进入京东后，接受了京东的教育和培训。

因此，如果我们公司有问题，如果我们团队有问题，那一定是我有问题，但是我的CEO能力不好:要么是战略和方向错了，我没有能力带领公司走上正确的道路；要么是我的管理能力有问题，我不能让我的员工更好地促进京东的发展。

因此，在这方面，说实话，我的心理压力比较大，而且京东越是成功，这方面的压力就会越大。我不断学习，努力提高我的管理能力，但这也有原因。我希望我有足够的实力长期担任首席执行官。

虽然我知道我的能力有时会达到极限，但我也知道如果那一天到来，我一定会选择退出手术层。但是说实话，我可以强迫自己去学习和提高，但是我绝对不敢轻易卸下CEO的重担。