从4家开到4000家 他是唯一能让麦当劳吃败仗的人！

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从1987年到2004年，肯德基在中国大陆开设了1000多家门店，而同期麦当劳的门店数量不到肯德基的一半。从范围上，扩大到中西部地区；从水平上，下沉到三个四层城市。许多在中小城市长大的年轻人，他们童年的记忆一定是:家乡先是肯德基，然后是麦当劳。

2015年8月19日，63岁的百胜董事长兼首席执行官！中国宣布他退休。

他的离去让很多人感到难过，因为苏在百胜工作过！中国26年来创造了商业奇迹:

将肯德基从4家门店增加到4000家，成为中国最大的餐饮连锁品牌；

麦当劳一直是全球快餐市场的第一品牌，但在中国，苏可以让肯德基赶超麦当劳。

他还被业界称为“唯一能让麦当劳输掉这场战斗的人。”

1989年，他加入了百胜！中国，任百胜的总裁！自1998年大中华区，并被提升为百胜董事会副主席！2008年全球餐饮集团。他是百胜的第二个人！也是中国人在百胜的最高位置！目前为止。

即使在欧美的跨国公司中，也很少有中国人能达到这一水平。

这位被称为“中国快餐教父”的台湾人，在过去的26年里写了一部神话，创造了一个奇迹。

190个中最大的一个

这肯定会颠覆中国的快餐行业

苏，山西人，出生于台湾。他早年毕业于台湾大学，然后在美国沃顿商学院攻读工商管理硕士。毕业后，他在宝洁德国和台湾分公司工作。

他身高190厘米，通晓多种语言，受过高等教育。他总是穿着西装，他的精英风格无疑在后来的商业斗争中显露无遗:

大胆，善于挑战传统。

后来，他加入了肯德基，并成为北太平洋(601099)的区域营销规划总监。1989年12月，他被调到中国，成为肯德基在中国的代理总经理。

当时只有四家肯德基，而苏的任务很简单，那就是开拓中国市场。

从市场成熟的北美，到刚刚改革开放、不熟悉外国快餐的，苏所面临的挑战可想而知。

但在他看来，困难并没有带来不适。相反，他也对中国市场的巨大潜力感到惊讶。他当时说:

“我唯一的感觉是，中国市场非常大，我们有一切机会让肯德基达到历史上前所未有的高度。”

事实上，他做到了。

一年后，麦当劳进入中国。麦当劳的经理们肯定从来没有想过，他们会在苏的阴影下长期生活下去。

世界上的武术只能很快被打破

在当时的中国，外国快餐仍然是一种新奇事物，像肯德基和麦当劳这样的品牌更像是一种高端享受。

那时，吃肯德基是许多人的时尚梦想，甚至排队一个小时买一只原味鸡。

许多人在肯德基举行大型聚会和宴会，有些人甚至在麦当劳和肯德基求婚。

因此，麦当劳只在一线和二线城市打转，因为当时中国经济刚刚起步，只有这些地方的居民才有消费能力吃外国快餐。

也许他们觉得沉入三四线城市不符合当时大家心目中“高高在上”的外国快餐品牌。

但苏并没有在意。他很快提出了“下乡”的口号。

苏最常提到的一个理论是“扩张是夺取市场的一个非常有效的手段”。他宁愿互相残杀，在同一条街上开两三家肯德基餐厅，也不愿给竞争对手一个机会。

在他看来，只有开更多的商店，我们才能占据最有利的位置，在市场上获得优势。

肯德基在东部沿海地区进行了七年的深度种植，当东部模式确定后，它找到了一个成功的商业模式，并立即开始迅速扩张。

关键是两点:速度和下沉。

从1987年到2004年，肯德基在中国大陆开设了1000多家门店，而同期麦当劳的门店数量不到肯德基的一半。

从范围上，扩大到中西部地区；从水平上，下沉到三个四层城市。

许多在中小城市长大的年轻人，他们童年的记忆一定是:家乡先是肯德基，然后是麦当劳。

后来，肯德基员工回忆道:

“这就是为什么肯德基可以有这么多的商店，并占据最强大的地位很早。”

就这样，苏以最大的力量进攻了城，无论是谁阻挡了他的扩张，天王老子也敢顶它。

当时，肯德基在中国的快速扩张引起了百胜集团母公司百事可乐的注意！布兰德和财务部的会计进行了风险评估，认为扩张风险很大。

当时，虽然苏是中国的领军人物，但他在国际上的排名仍然很低，但他二话没说，拿起电话打给百事的会计师，对他们的风险评估提出质疑。

苏史静的勇气得到了回报，肯德基在中国的扩张并没有受到这一评估的影响，苏史静能够继续他的计划。

到2006年底，肯德基已经基本完成了除西藏以外的全国市场布局。

后来，百胜的员工！告诉记者:“这等于他创造了百胜！中国。”

肯德基也卖油条和豆浆？

在别人的眼里，大举扩张是一件冒险的事情，但是苏却是有足够的勇气勇往直前。

不仅如此，他还做了一件更冒险的事情——本地化。

对于一家外国快餐店来说，卖炸鸡汉堡是正确的方式。此外，卖米饭或早餐是不正常和不相关的。

但苏就是这么做的。

从2002年开始，肯德基开始出售早餐粥，2008年，它甚至宣布出售油条。

当时，在上海，肯德基还成功地邀请了一群习惯睡懒觉的媒体记者吃早餐。令人尴尬的是，吃了油条和粥后，记者们毫不留情:

“这几乎意味着吃在和平。”

舆论的趋势也很一致:“如果我想吃油条和豆浆，为什么来肯德基？”

这与老对手麦当劳截然不同。当时，麦当劳认为它的任务是把纯正的美国快餐带给中国消费者。

因此，麦当劳在中国的产品和商业模式与世界其他地方没有什么不同。

但是，作为一个中国人，了解中国的国情。他一遍又一遍地解释:“我们不能轻信外国经验。”

在他看来，中国幅员辽阔，不同的地方有很大的差异，消费者的饮食习惯甚至有所不同。单一的菜单不可能满足消费者的需求。

因此，除了油条米粥，肯德基还推出了五个嫩牛，法式饼干，豆浆和大米...

有人开玩笑说，如果苏不退休的话，他甚至可能会推出鸡煲、红烧鸡饭和火锅！

1987年，肯德基刚进入中国时，只有8种产品。2000年有15种，2014年有66种！

什么是成就？在中国市场，肯德基打败了麦当劳，甚至贡献了百胜的一半！s世界。

遇到危机，雄心壮志很难付出

当然，经过这么多年在中国市场的深度培育，不可能不遭遇苏的挑战。

事实上，随着快速扩张，食品安全危机总会不时出现

2003年，非典和禽流感爆发；

2005年，肯德基的一些鸡肉调味料被发现含有工业色素——“苏丹红1号”；

2012年，又发生了一次“肉鸡事件”...

每当危机发生时，和苏团队都会立即做出反应，向公众道歉并采取措施予以纠正，包括:

加强对供应商及其上游供应商的质量评估和跟踪审计；建立产品可追溯系统，编制各种质量管理手册，并系统地培训供应商...

在2012年的快餐鸡事件后，苏亲自出现在广告中，并代表百胜全体员工亲自承诺！中国认为肯德基的鸡肉没有问题。

随着规模的不断扩大，各种情况也不可避免，比如苏，他带领肯德基一次又一次地负起责任，改正错误，勇往直前。

但是另外一件事情，对苏的打击就更大了。

苏心中一直有一个“中国美食梦”，他希望拥有一个像麦当劳、肯德基那样能够走向世界的中国美食品牌。

因此，2003年，他向美国总部申请用“东方白”打造中国食品品牌，并很快获得批准。

“我不知道东方是不是因为在船上而白”，这个名字来源于苏轼的《前赤壁赋》，显示了其浓厚的中国文化背景。

在苏的视野中，总有一天，这个品牌会比肯德基更响亮。

然而，事实并没有像苏所想象的那样与肯德基的品牌联系在一起，这就使得东方白色中餐的定位模糊不清，难以为消费者所接受。

2012年8月，东方百柏在首都国际机场t3航站楼的门店悄然关闭，然后一次又一次萎缩，2015年只剩下15家门店。

这是苏的亲身经历。他一直在寻找机会把中国菜带到世界上来。

为了让东方白人，他主动向总部提出申请，因为他知道一个跨国公司在其他国家创造一个全新的品牌是独一无二的。

苏本来可以安心的做炸鸡和汉堡，但是他为了心中的梦想不得不顶住压力，拼命的推动这一切，可是结果却并不尽如人意。

也许当他退休时，这是他职业生涯中最令人遗憾的时刻之一。

正式退休，留下传奇

2015年，曾主管百胜餐饮的苏！中国26年，正式退休。

有传言称，苏之所以“退役”，是因为在中国市场的销量不断下滑，但这一说法并未得到官方认可。

不过，苏对百胜的贡献！中国和他的商业智慧值得学习。

苏曾经有过经典的《西游记》理论。他把肯德基和必胜客比作唐僧，把他的团队比作唐僧的徒弟。打造这个品牌的过程就像是向西方学习。

毫无疑问，苏史静就是孙武学习小组的大师兄空。他目光远大，一路领导着这个团队。他在顺境中宽容团队，在逆境中勇敢无畏，带领团队走出困境。

作为年轻一代，我们能从他身上学到的是:

1.勇于突破传统。如果你认为它是正确的，你必须努力。如果你不尝试，你永远不会知道你做得对不对。

2.所有产品都必须立足并融入目标群体的生活。高高在上、远离用户的产品没有出路。

正如他曾经说过的:

“每个品牌都有自己的生活方式。我们需要的是找到一种适合我们的生活方式。”